녹호두

디즈니와 넷플릭스

디즈니와 넷플릭스는 근본적으로는 각각 미디어 제작회사, 콘텐츠 유통회사이다. 그런데, 넷플릭스는자체 콘텐츠인 오리지널 시리즈, 디즈니는 반대로 컨텐츠를 활용해 스트리밍 산업에 도전하고 있는 모습을 보인다. 이 변화에는 세가지 이유가 있다.

하나. “코드커팅”

디즈니는 영화뿐 아니라 미디어 네트워크를다방면으로 가지고있는 회사이다. 그런데 넷플릭스를 필두로 OTT서비스가 대중화되면서 code cutting 현상이 발생하면서 미디어 콘텐츠를 소비하는 패턴의 변화가 나타나 케이블티비 사용자수가 급락했고 이로써 디즈니는 많은 수익 감소를 경험하게 되었다.

스트리밍 서비스는 원하는 장소, 시간, 방법을 모두 자유로이 선택할 수 있었기에 기존의 셋톱이 많은 영향을 받았다.

즉, 디즈니는 콘텐츠 제작사일 뿐 아니라 콘텐츠 유통도 병행하는 기업이었기에 코드커팅 현상과스트리밍 전환으로 매출 감소를 겪었고, 이의 매출 포트폴리오의 보완을 위해서 스트리밍 서비스에 진출하게 되었다.

 둘. “산업의 경계 희석, 콘텐츠 경쟁”

‘하나’의 이유로, 넷플릭스 입장에서는 디즈니와같은 기존 콘텐츠 회사들이 스트리밍 산업으로 진출하려는 변화는 경쟁과 생존의 문제였다.

결국 각종 미디어 콘텐츠 회사들은 ‘하나’의 이유로 매출 포트폴리오 개선을 위해 스트리밍 서비스로 뛰어들었고, 스트리밍 회사들은 자체 콘텐츠를 제작하는 현상이 심화되었다.

대표적으로 디즈니는 2017년 밤텍이라는 스트리밍 기술 회사를 인수하고 2018년도에 DTCI DIRECT TO CONSUMER INTERNET이라는 스트리밍 부서를 만들며 스트리밍을 위한 본격적인 준비를 감행했다. 또한, 디즈니가 20세기 폭스를 인수해 넷플릭스를 잇는 스트리밍 서비스인 ‘훌루’의 2/3 지분을 확보했다. 결국 디즈니가 스트리밍 산업을 본격적으로 시작하면서 넷플릭스와의 콘텐츠 라이센스 계약을 모두 종료했다.

이런 변화 속에서 디즈니 뿐 아니라 다른 회사들도 변화에 비슷한 방법을 대응할 것이 분명했기에 넷플릭스는 자체콘텐츠에 투자할수밖에는 없었다. 즉, 미디어 회사로의 역량을 강화할 수 밖에 없었다.

셋. “비용구조”

넷플릭스는 초기 온라인으로 DVD를 렌탈하는 업체였다. 스트리밍 서비스로 전환하면서 비용구조의 큰 변화를 겪었다.

DVD는 그냥 월마트와 같은 유통사에서 대량으로 직접 구입해 사업을 운영하면 되는 구조였기에 Contents acquisition cost를 지불하면 됐다. 비교적 쉬운 구조였던 것이다. 하지만 스트리밍은 컨텐츠 마다의 License 계약을 진행하고 지속적인 fee를 제출해야 한다.

그런데 콘텐츠 라이센스를 가진 회사들은 대부분 영화사나미디어 회사였고, 그들의 주 수입원은 DVD였다. 미디어 회사들에게‘스트리밍’은 자신들의 주요 매출라인인 DVD를 망하게 한 대상이었다. 그래서 라이선스 비용으로 DVD의 감소한 매출을 모두 대체하길 원했다. 그래서 이전보다 라이센스 비용이 엄청 커지는 결과를 낳았다.

결국 콘텐츠 보유비용이 매우 증가했고, 넷플릭스는 비용 감소와 장기적으로 안정적인 사업운용을 위해서 자체 콘텐츠역량을 강화하게 되었다.

당신에게 도움이 될 또 다른 비즈니스 이야기

스팸이란!

스팸이라는 게 가공햄의 대명사
리챔/런천미트 등 경쟁사 제품과 달리,

초기 제품이자 캔류에 담긴 가공햄이라는

이미지를 선점해서 일종의 고유 대명사가 되었다. 🥫

스팸은 하나의 상호명이지만,

그 자체로 일종의 카테고리가 된 것이다.

이로써 엄청난 브랜드 파워를 가지게 됐다. 💪

밴드가 아닌 대일밴드, 검색 행위가 아닌 구글링이라고

표현하는 것이 유사한 사례라고 볼 수 있다.

국내에서는 스팸이라는 카테고리 하에

스팸, 리챔, 런천미트 등이 포함된 구조로 형성되어있다.

대충 이런 느낌?

런천미트 덮밥 사건

하지만 사건이 발생한다.

런천미트 사건을 기점으로

<관련 포스팅>👇 

스팸이라는 브랜드가 가진 '대표성'의 문제가 드러났다.

문제는 식당에서 스팸이 아닌 런천미트를
스팸이라고 하고 팔아서 문제가 된 것이다.

즉, 식당에서는 '스팸'이라는 카테고리를 말한 것이고

고객 대부분은 '스팸'이라는 제품을 기대한 것이다.

이는 카테고리 명이 되어버린 브랜드가 겪을 수 있는

문제점이라고 볼 수 있다.

이로써 소비자가 겪게 되는 큰 문제점은

스팸이라고 해서 스팸인 줄 알고 먹었는데, 런천 미트라서 = 스팸 맛이 아니라고 느끼는 경우가 생기면, 고객들은 "스팸의 맛이 이상한데"와 같은 스팸 자체에 대한 브랜드 만족도가 낮아지는 현상이 발생할 수 있다는 점이다.

스팸 입장에서는 아무것도 안 하고,

고객 경험이 감소되는 / 고객 신뢰를 잃는

손해를 보는 꼴이 된다.

해결

이런 현상을 예방하고 스팸이라는 제품에 대해
소비자가 가지고 있는 신뢰를 잃지 않기 위해서
스팸 인증제를 도입하였다.

<관련 기사>

기대 효과

1. 위의 말한 문제점에 대한 예방 가능2. "스팸은 다르다"라는 차별화에 대한 강조가 가능(일종의 "스팸만 스팸이다."와 같은 커뮤니케이션)3. 스팸이라는 브랜드의 프리미엄 성 강화

👉 같은 문제를 다양한 시선으로 고민해보고 순효용(기대효과)이 가장 큰 방안을 선택하는 의사결정이 중요한 듯하다.

21.05.31 쿠팡 팝업창 케이스

최근 들어 쿠팡은 다양한 프로모션들을 초기 팝업으로 유도하는 전략을 구사하고 있다.

창고 할인, 화장품 할인 등등 종류에 관계없이 거의 매일 하나의 팝업이 뜨고 있다.

대부분 화면의 30% 정도의 위치에 팝업이 배치되었다.

그런데 처음으로 쿠팡에서 위 사진처럼 70% 이상을 덮는 팝업이 등장했다.

그 내용 또한 기존의 '매출'과 직결되던 프로모션이 아니라, "찜한 상품"에 대한 이슈였다.

🔥

어플 전면을 팝업으로 가리는 것은 고객 이탈률을 올린다.

일종의 벽이기에 저항이 생기기 때문이다.

또한 닫기 버튼(X)이 안보이거나, 멀어 팝업을 닫기가 어려울수록, 이탈률은 더 올라간다.

그런데 쿠팡은 이렇게 큰 팝업창으로 화면의 절반 이상을 덮었다.

대단한 용기가 아닐 수 없다.

이는 높은 구매율과 충성도를 이미 갖춘 쿠팡이기에 가능한 시도라고 보였다.

일종의 자신감의 표출로 보이기도 했다.

🔥

장바구니가 아니라 "찜한 상품"에 있는 상품들은

고객들이 관심을 표했음에도 불구하고 쌓여있기만 해

구매로 유도되는 경우가 낮았을 것이다.

나 또한 좋아요로 남겨둔 상품들은 몇 달이나 몇 주 만에

'어 맞다 이런 게 있었지'하며 만나게 되는 경우가 허다했다.

즉, (1) 찜한 상품에 담겨 있는 제품들을 구매 독려하고

(2) 찜한 상품이라는 기능이 있음을 재인식시키는 마케팅 자체가

자주 목격되는 사례가 아니라는 점에서 관심이 갔고,

화면을 공격적으로 덮은 것에서 더 관심이 갔다.

성과가 나오지 않는 것이라면 절대 하지 않고,

제품을 확인하기도 전에 반품 환불을 진행하는 쿠팡이

고객 이탈과 저항을 예상했음에도 불구하고,

"찜한 상품"을 이런 방식으로 커뮤니케이션한 이유가 뭘까?

🔥

그 커뮤니케이션 방식은 역시나 드라이했다.

쿠팡은 마케팅을 드라이하게 하는 것으로 유명하다.

감성적인 터치나 시각적인 완성도보다는,

빠르고 직관적인 커뮤니케이션을 주로 운영한다.

예를 들어 홈 인테리어 상품을 여름맞이 세일한다고 하면,

29CM나 오늘의 집의 경우 "성큼 다가온 여름, 한걸음 멀어지는 방법"과 같은

우회적이고 부드러운 커뮤니케이션을 하는 반면,

쿠팡은 언제나 그랬듯 "시원한 SALE 60%"와 같은

드라이한 커뮤니케이션을 선택한다.

감성보다는 기능성, 그리고 숫자로 하는 커뮤니케이션.

그것이 쿠팡의 톤 앤 매너인듯하다.

코로나로 인해 취업난이 심화되고,

개발 관련 직군 연봉 경쟁으로 어느 때보다

개발자에 대한 수요와 공급이 폭발적으로

증가하고 있는 지금이다.

그렇기에 사교육 강국인 대한민국은

역시나 이 흐름을 놓치지 않는다.

멋쟁이 사자처럼, 스파르타 코딩 클럽,

탈잉, 패스트 캠퍼스, 코드 잇 등

대한민국은 지금 코딩 교육 전쟁 중이다.

각 채널마다 강조하는 부분과 전략이 다른데,

그중 오늘은 코드 잇의 전략을 살펴보고자 한다.

기존의 코딩 강의들이 '직무교육'스러운

접근을 지속해온 것과 반해 코드 잇은

명확하게 타깃을 '20대 대학생/취준생'으로

좁힌 전략을 보이고 있다.

코드 잇은 현재 위처럼

대학생 랜선 대외활동 대코캠

을 운영하고 있다.

대코캠은

일정 활동기간 동안 코드 잇의강의를 수강하고, 

수료증, 인증서 등의 자료를 제공받는 형태이다.

이 마케팅은 4000명 이상 단위의 지원자를 모집하고

6개월도 안 되는 짧은 기간 동안 5회 차를 진행할 만큼

성공적인 사례로 보인다. 

그렇다면 대코 캠은 왜 성공했을까?
필자는 다음과 같다고 생각한다.

🔥'코딩 학습비 지원'이라는 모호한 문장을 사용했다.

• '지원'이라는 단어로 혼동을 줘 '무료'-'저렴함'을 인식하게 하고
  지원을 결심하게 한다.
• 그리고 실제 지원하려고 보면, 코딩 교육비 지불이 필요하다.
  이미 지원을 결심하고 일정 확인, 지원정보까지 작성한 후에는
  3만 원대의 소정의 교육비는 "에이 공짜는 아니었네"
  "그래도 저렴하네"라는 방식으로 전환을 용이하게 했을 것이다.
• 왜냐하면 이미 이들에게 이 프로그램은 '강의를 사는 것'이 아니라
  '대외활동'에 참여하는 것이기 때문이다.
• 대학생들은 '강의를 사는 것'보다는 '대외활동'에 더 큰 가치를 느낀다.
  따라서 투자하려 하는 금액의 규모가 다르다.
  이를 잘 노린 것으로 생각된다.

🔥홍보방법과 신청방법의 디테일

• 대부분의 코딩 교육은 구글 광고, 유튜브 광고 등
  SNS 광고 매체를 통해서 접하게 된다.
  • 하지만 코드 잇은 '대외활동'으로 포지셔닝 했기때문에
    쓱싹, 올콘, 대티즌, 위비 티 등 대외활동 홍보 채널을 통해
    홍보를 할 수 있었다.
    
    
  • 같은 홍보/광고라고 할 지라도, SNS 광고 매체와
    대외활동 광고 매체라는 매체 특성상 기본적인 대중들의
    스탠스가 다를 수밖에 없다.
  • SNS 광고보다 대외활동 광고매체는 더 쉽게 신뢰를 얻을 수 있다.

🔥코딩 교육 홈페이지는 대부분 자사 홈페이지를 가지고 있다.

• 개발 교육을 하는 곳인데 홈페이지가 없거나 구리다면,
  아무도 그 교육을 신뢰하지 않을 것이기 때문이다.
  홈페이지가 있기에, 교육신청은 당연히 홈페이지에서
  진행하는 것이 일반적이다.
  
  • 코드 잇도 물론 홈페이지가 있지만,
    대코 캠의 신청은 홈페이지에서 진행하지 않았다. 구글 닥스를 통해 진행했다.
• 구글 닥스는 대학생들에게 가장 익숙한 신청 툴이다.
  • 특히 동아리, 대외활동의 대부분은 구글 닥스를 통해 신청하기 때문에
    대코 캠이 '강의 구매'가 아니라 '대외활동'이라는 점을
    강조할 수 있었던 것으로 보인다.
  • 이 부분에서 코드 잇 기획의 디테일함을 느낄 수 있었다.

요약

결론적으로,
코드잇은 기존에 만들어 놓은 강의를 그대로 활용하되
콘셉트만 살짝 비틀어 수천 명의 수요를 만들어 냈다는 점에서
타깃 설정과 적절한 포지셔닝과 IMC의 성공이라고 볼 수 있다.

물론 해당 프로그램이 기존의 대외활동과 성격이 

많이 다르기 때문에 대외활동이라고 불릴 수 있는가?

에 대한 논란이 있을 수 있다.

학생들이 직접 어떤 경험과 참여를 하는 것보단, 

강의를 듣고 수료증을 발급받는 것에 초점이 있기 때문이다.

하지만 "대외활동"이라는 카테고리에 속하냐 아니냐를 떠나,

기존 코딩 교육 경쟁사들의 관성을 따르지 않고

시장에 새로운 전략으로 도전했다는 점에서

마케팅 전략의 똑똑한 사례라고 볼 수 있을 것이다.

앞으로도 코드 잇의 마케팅 전략이 기대된다.

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